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Seven Rich Group採用支援事業部、カオスな2021年を振り返るとしよう。


Human Resourse領域(人事領域)の経験を持つ人間は0。
未到の市場に裸で足を踏み入れ、死に物狂いでもがき切った2021年について赤裸々に振り返ります…。


2021年12月時点の組織図

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First Quarter

・再現性のない、超属人的な組織
・ハードワークでギリギリ肯定感を保っていた時期
・お先真っ暗で諦めの顔が散見された時期

2021年のスタートは4名でのスタートでした。
事業部としては再現性のない状態で、スキルやナレッジ、成果は完全に属人化している状態。メンバーからは「個人事業主の集まりみたいだね」と言われる始末。


そして2020年の立ち上げから頑張っていた牧野は会社を辞めたいと言い出す最悪の事態。スタートダッシュとはいかず、暗雲立ち込む状態。正直不安しかありませんでした。


この状況下からどう好転させたか。
先ず1人にフォーカスし、鍛え上げ、自分のクローンを作ることに専念しました。(2020年の1年間は全メンバーに対してほぼ平等に時間を使っていました。)


この時、「だれにしようか」検討しましたが、瞬間で牧野に決めました。
辞めるといい始めてから2ヶ月近く、向き合い続け、話し合ってきました。彼の未来について、合宿までして話し合い切りました。


そうして残留の選択をした牧野だったから間違いないと思っていました。後がない状況で強い覚悟を持っていました。あとは、僕の覚悟でもありました。もしダメなら、シビアな経営判断をしないといけない。


その日から、牧野とは超ストレートなコミュニケーションで向き合い続け、土日も朝イチでキックボクシングに通い、終わったらまた一緒に仕事するルーティンを3ヶ月間こなし切りました。


結果的に今ではエースで4番です。
何でも相談信頼できるパートナーです。
この3ヶ月何度も言い争いをし、お互いに顔を見たくない時期もありましたが、逃げずに向き合い切ったからこそできた関係だと思います。(多分牧野も相当しんどかったはず。)


そうこうしているうちに、向き合い続ける姿勢がチームに伝播し、相乗的にチーム力が向上したのもこの時期です。そしてこの“本気で向き合い続ける”が今の組織のカルチャーになっています。


ただ、この時点で数字を作る文脈においては属人化されたまま…。


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毎日ホワイトボードはカオス


またこの時期、新しいメンバーを迎え入れ、なんとしてでも新しい風を取り込み、変化を作りたいと焦り、無理矢理採用に踏み切る決断をしました。(再現性もないのに笑)


この時、のちに5人目のメンバーになる澤田拓真にすぐアプローチしました。


拓真は中央大学時代にフラッシュモブのサークルを一から作り、100名規模に育て、結婚式イベントから依頼がくるほどの組織を作ったやつです。大学卒業後、東京海上日動に入社し、ハイスペ王道キャリアを歩んでいましたが3年で違和感に気づき転職活動中でした。もちろん複数企業から内定ももらっていました。しかし、 “何もない” 、 “作る選択しか残されていない” カオスな僕たちと一緒に働きたいといってくれました。拓真が不確定要素の高い環境下でも、自分の選択は自分で正解にしてやる。という確固たる意思をもつ人間だったため実現した奇跡だと思っています。拓真ありがとう。


そして3月。
広大との出会いでした。
牧野が広大の転職支援をしており、「光史、長山さんめっちゃいい。会って欲しい」と相談を受けたのがきっかけでした。そこからオンラインで何度か話をしましたが、やっぱり直接会いたい。直接会えないと決断できないとモヤモヤする日が続いていました。


そんなある日、広大が少しだけ東京に来たタイミングで地震が発生。新幹線が止まり、当時広大が働いていた岩手に帰れなくなり、一週間東京に延泊することに。そのおかげでGroupでやっている焼肉屋に招待することができ、たくさん話をしました。僕は直接会い、一緒に働きたいと採用の決断しました。


当時僕のチームはバランサーがおらず、自己主張の強いメンバーがほとんどでした。広大が加わることでチームが強くなる確信しました。あとはかなり感覚的ですが必要な人だと思ったし、なにより自分にないものをたくさん持っていることと、その自分との違いに尊敬の想いが生まれたことが決め手でした。広大もよくこの環境に飛び込んできてくれたなと感心してます。本当に自分の人生を、自分で作る意思と覚悟が強い。


僕は選んでよかったと言ってもらえるように頑張るのみでした。当時はまだ絶対幸せにできるという自信はありませんでしたが…。


改めて、この2人の採用が全ての始まりでした。
そして採用は組織を強くする、経営者を強くすると学びました。
2人と話をした未来を実現する選択肢しか残されていないため、相当プレッシャーをかけることができました。


こうして、拓真と広大の入社をまだかまだかと待つ日々を過ごしながら第1Quarterは終了しました。


Second Quarter

・新メンバーのオンボーディングもうまくいき、再現でき始めてきた
・オフェンスに120%振り切り、ディフェンスに欠点
・自分の器が、会社の器だと実感した時期
・人を信じることに向き合い始めた時期

見切り発車でスタートした採用で入社してくれた拓真と広大が参画した時期。2人が期待以上に新しい風を吹かせてくれました。ただ、事件は続きました…。


4月に拓真がジョインし、5月に広大がジョイン。
拓真は中島の下につけ、広大は牧野の下につけました。


良い部下を持つ上長は圧倒的に成長すると思っています。部下への発言には責任が伴います。部下が頑張っている以上に、非にならないくらい身を削る必要があります。部下に教えることで、自分のレベルの低さを認識し向き合うことができます。


そんな付加価値を期待しての意思決定でした。
なので、当時期待していた2人に部下をつけました。


この狙いについては拓真と広大にもその趣旨を伝えていました。中島と牧野を引き上げることを期待してのアサインであること。組織上は上と下の構図だが、解釈を改め、上を育てる目線を持ってほしいと期待を伝えました。


拓真と広大は予想以上に行動し、キャッチアップスピードも早く、特別何か用意してあげる必要のないメンバーでした。組織としてやるべきことは、彼らが描く未来を実現できる組織であることを見せ続けることのみでした。


結果的にオンボーディングはうまくいきました。正確にいうと、オンボーディングは特別必要なかった気がします。嬉しい産物でしが、期待以上に牧野と中島の視野、視座、視点の変化を作れなかったことも事実。


このフェーズでは必要以上に型を作ることが、理想通りに成長できない要因になる傾向があります。ただ僕は言及したい。無思考でその選択をすることは悪。組織を成長させるために大切なのは、フェーズ毎の環境要因の把握と、その要因をコントロールし、成果に結びつけること。これに尽きると思います。


マニュアル化はもちろん必要なステップだけど、マニュアル化によって失う付加価値もあります。その選択が今なのか考えないといけません。


新しい風が吹き始め、チームはいけいけどんどん。
雰囲気もいいし、トップラインも上がっていく。
ただこの時、事件が起きました。


長くなるので詳細は伏せますが、僕はこのとき絶望し、お酒をかっくらい泥酔する始末に。


そして朝起きると金曜日の14時。
牧野と中島が僕の家のインターホンを鳴らし、目が覚めました。


この時みんなに本当のことを伝えることはできず、ただ泥酔したやつみたいになりました。笑(今となっては大したことじゃなかったなと…。)


ただ、牧野と中島がわざわざ迎えにきて、なんか温かさを感じて、人生という単位で向き合っていきたいと心底思えました。(この時のことを鮮明に覚えている。笑)


この2人のおかげで、現状の問題と向き合い、乗り越えようと決断することができました。そしていつの間にかこの問題を “課された試練” くらいに解釈することができ、この瞬間から大逆転劇が始まりました。


1ヶ月の攻防の末、大きな壁を破壊することができ、3Quauter以降の未来の解像度が少しずつ鮮明になっていく感覚を得ました。


結局、人は弱い。仲間のおかげでポテンシャル以上の力を引き出せると実感しました。このあたりから自分以外を信じ、信じて権限委譲することをはじめることができました。


自分が弱者であり、凡人であることを突き詰められた瞬間、不要なプライドを削ぎ落とすことができました。本当の意味で組織になった日だと思います。


Third Quarter


・落ちている球をとにかく拾い集めた時期
・勝てるチーム、勝てる奴の要因が整理された時期
・2022年への布石を打ちまくった時期


完全に現場から離れ、それなりに土台を作れた第2Quaterが終わり、さあ次の可能性を拡張せねばと意気込んでスタートした第3Quater。


今まで落ちていることに気づきながらも拾えていなかった球を選別することなく拾いまくりました。(正確にいうと第2Quater中盤くらいから少しずつ始めた)


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落ちている球の緊急度/優先順位付けしている図


それこそ、グループ人事発足、会計士コミュニティ、採用コンサルティング、エンジニアイベント、RPOなどなど、色々模索し、リサーチし、事業計画作っては消しの繰り返し。


このとき、経営者として次のフェーズに差し掛かったと感じました。とにかく新規事業を作り、次の柱を構築するというマストの圧力を感じ、特に焦りを感じた時期。優先順位をつけずにとりあえず手を出すと盲目的になっていた9月。


でもそうやって拾う姿勢を見せ、もがき、仕込み、同時に既存事業伸ばしてをやったからこそ見えてきた境界がありました。走り回り、周囲の先輩経営者からのアドバイスをいただき、血肉にしながら前進しました。


ありがたいことにGroupを通して先行く経営者の方々とお話しする機会を意図的に作ることができる環境です。経営者の方々のハードシングスから醸成されたアウトプットを吸収し続けました。そして、立てた仮説を日々検証し続ける日々が続きました。


また、2021年の経営戦略上、もう1名叩き上げ人材がほしかった。なのでこのタイミングで手を挙げた中島にコミットしました。コミット期間は2ヶ月。今回も覚悟を決め、変化できなかったらシビアな経営判断をする覚悟で挑みました。


基本的に自分につけるときは、向き合い続けることを大切にしています。ただの会話とか対話ではなく、価値観、価値観の醸成背景、思考の癖、性格などを理解することからはじめます。それから、短期、中期、長期でどうなりたいのか、どうありたいのかを定量的/定性的に洗い出します。そのアウトプットに対して、時間をかけて対話し続けます。そうしてできたアウトプットを軸に、今すべきことを時間軸含め設計させます。ここまできたらあとはそのアウトプットに対して向き合い続けるのみです。


メンバーによってですが、超シビアにするケースもあれば、余白を残すケースもあれば人それぞれ変化させます。中島にも徹底的に向き合い続けました。彼はきっと逃げるだろうと思っていましたが、戦場から立ち去ることはなく、食らい付いてきたので非常に面白かったです。


そして、僕がシビアに中島を育成する様にも意味がありました。
その思考、言動、行動で何を表現できるか、どういう付加価値を作れるか常に考え、1つではなく、2つ、3つ期待する付加価値をイメージし実行します。


メンバーが担ぎたいと心から思えるヘッドであり続けること。
ヘッドが魅力的であり続けることで、魅きつける引力が強化され、事業や組織に興味を持つ人も増え、向き合い続けることをやめない限りエンゲージメントも上がり続ける循環が作れると思っています。


僕の役割はシンプルにそれだけです。
カルチャーを強化し続け、継続的に成長し続ける組織を作るために可能な限り長期目線で考え設計し、先陣切って“なんでもする”。


全て代表や他事業部の尊敬するヘッドからの学びです。
血を分け与えてもらっている感覚です。


Seven Rich Groupは上からも、下からも刺激を受けることができる、本当に最高なGroupだと思います。


Fourth Quarter


・Big Pictureを描く覚悟
・2022〜2025の解像度を上げる時期
・2022〜2025の解像度に対して、仕掛けを考える時期


実は航平は9月にジョインしてきました。
航平は別事業部にいたのですが、目が死んでいたのでもったいないなあと思い声をかけました。そんな話したことはないけど、野心を持っている印象で、もっと頑張れそうだなと思って傍観していました。たまたまタイミングがあって声かけ、結果的に参画してくれました。


そんな航平はもがきながらも耐え凌ぎ、向き合い続け、すぐに結果を出すようになります。こうやって結果を出すやつもいるのか…。航平が結果を出し、表現することで組織として可能性が拡がりました。


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厳しさの中にも、仲の良さあり(愛ある厳しさこそ、本当の優しさ)


そして、2021年の後半は非連続的な成長をするには?を問われ続け、考えるようになりました。


非連続的な成長とは何なのか。
明確に定義できていませんでした。
しかし、非連続を求め、今までチャレンジできていないことにとりあえずチャレンジしてみることを始めました。これが不動産事業部の発足とインターン生の採用でした。


ちょうどこの時期は、経営者として新しい変化を誘発し、新しい気流を作り、新陳代謝を起こしていかなければと考えていました。


新しい変化を受け入れるということは、器を拡張し続ける必要があるということ。今までの器だけでは耐え切ることができるわけはありません。


個としても、組織としても。
変化を臨み、強く前に進む必要がありました。


これまでもプレッシャーをかけ続け、変化を手にしてきました。
これがいわゆる成長だと思います。
常にプレッシャーををかけ続け、器を大きくし続けるだけ。


成長は、積み上げの先にある結果でしかないと思います。


ただ、そんなに理想通りではなかったのも事実。
会社として健康状態を維持出来ましたが、それ以上何か特別なことは出来ていませんでした。


傷を得なければ、修復(さらなる強化)は行われません。
2021年4Quaterの学びを2022年にぶつけるのみです。


ドラスティックな決断からカオスを誘発し、乗り越えることで、ド偉い結果を導きます。


2021年現在、11名のメンバー規模を34名まで拡大する仕込みを始めた時期でした。とにかく採用活動です。今までとは非にならないほどの採用活動が始まりました。イニシャルコストをかけてでも採用を続け、さらにプレッシャーをかけました。2022年、2021年の3.5倍のトップラインを作るために。未来の自分を信じることを徐々に始めてみました。


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※既に、新メンバー3名が参画していることになっています!


2022年、必ず境地を超え、器を拡張し、見える世界を変える。そういう1年を積み上げていくと、毎年きっと楽しいし、そう挑戦していくことが心踊る日々となり、人生の納得感をつくると信じています。


Seven Rich Group採用支援事業部、Seven Rich Group他事業部では超積極的に採用をしていますので是非ご連絡ください!(下記応募フォームからお願いします!)


P.S
鯨井というメンバーがいます。大学時代一緒に野球に熱を入れた友人でリファラルで入社してくれたメンバーです。彼がいることで、好転時は“好”の振れ幅が微増し、暗転時は“暗”の振れ幅を極限まで小さくできました。自分のパーソナリティを理解してくれているメンバーが側でサポートしてくれていることが好機を引きつけた良い事例だと思います。馴れ合うことなく、互いに厳しくいれる友人(仲間)の存在価値を強く感じた1年でもありました。のぶありがと!



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Seven Rich Group採用支援事業部代表 角田光史

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